Gestão de projectos em tempos de crise

Partindo de um enquadramento his­tórico, gostaria de evidenciar como a gestão, de um modo geral, e a gestão de projectos, em particular, se tornaram fulcrais para a civilização ocidental e o seu “modus vivendi”, e como poderão as mes­mas contribuir para um futuro de cresci­mento sustentável.
Existem muitas definições de gestão de projectos, mas talvez a mais simples e fácil de entender seja a de que se trata de uma sequência de actividades não-repetitivas, com datas de início e fim bem identifica­das, e objectivos bem delineados, dispondo de um conjunto limitado de recursos. Em­bora só no século XX a gestão de projectos se tenha tornado uma disciplina de estudo e normalização de procedimentos, a sua utilização é necessariamente mais remota. Recuemos ao tempo em que o Homem se tornou sedentário e se dedicou ao cultivo e criação de gado. Nessa altura, surgiu pela primeira vez a necessidade de planear o fu­turo, coordenar tarefas e optimizar recur­sos, pelo que, ainda que de forma muito rudimentar, a gestão de projectos tenha nascido como actividade humana do perí­odo Mesolítico.
A gestão de projectos pode ser encontra­da nas mais diversas fases da História. Se analisarmos as grandes obras da Humani­dade, de que são exemplo as Pirâmides de Gizé, no Egipto, percebemos que, dada a quantidade de tarefas e recursos envolvi­dos, a sua construção terá representado um tremendo desafio de organização e gestão. Em algumas destas obras, aliás, foram en­contradas provas inequívocas de organiza­ção e gestão muitíssimo complexas e avan­çadas para a época.
No início do século XX, com Hen­ry Gantt (que veio dar o nome aos bem conhecidos diagramas de Gantt) e Henri Fayoll, foram criados os fundamentos da gestão de projectos moderna, com a intro­dução de fluxos de planeamento e controlo de actividades. No entanto, só na década de 50 a gestão de projectos foi formalmen­te reconhecida como disciplina de gestão.
No desenvolvimento do sistema de mís­seis Polaris da Marinha dos Estados Unidos e no cenário da guerra fria foram desenvol­vidos novos métodos como o PERT (“Pro­gram Evaluation and Review Technique”) e o CPM (“Critical Path Method”), que além de terem permitido realizar estes pro­jectos com grande sucesso, deram ao gestor de projectos um procedimento sistemático de análise que lhe permite antecipar des­vios ao planeamento. Desde o aparecimen­to do PMI (Project Management Institute) em 1969, várias instituições se dedicaram ao estudo, desenvolvimento e formação de gestores de projectos, criando métodos e standard, que são hoje universalmente aceites. A gestão de projectos foi adoptada por inúmeras áreas profissionais, das quais destaco a construção civil, a indústria mi­litar e, claro, as tecnologias de informação, onde a ferramenta é imprescindível.
Muitas são as empresas que mudaram a forma tradicional de gestão departamental em silos e passaram para organizações ma­triciais em que os gestores de projecto parti­lham os recursos com os gestores funcionais. As empresas de tecnologia são as que mais assimilaram a gestão de projectos, dado que ,mais do que produtos e serviços, procuram hoje fornecer aos seus clientes projectos onde o âmbito e duração estejam definidos, compreendidos e formalmente aceites.
A tão falada crise, que está instalada nas empresas, nasceu no sector económico e alastra-se a cada dia a mais empresas, numa espiral de destruição de valor e confiança difíceis de antecipar, compreender e essen­cialmente de combater. Como em qual­quer crise, a receita para sobreviver parece ser a optimização dos recursos disponíveis, que é afinal a tarefa de excelência da gestão de projectos. Neste cenário de incerteza, várias empresas reduzem o âmbito dos seus projectos ou simplesmente eliminam-nos, mas esta é certamente uma fase de gran­des desafios para os gestores de projectos, ou, melhor, para os gestores em geral, que são chamados a encontrar soluções para se conseguir diminuir drasticamente os cus­tos sem pôr em causa os objectivos.
Em chinês, crise pronuncia-se através da junção de duas palavras (“wei ji”) que que­rem literalmente dizer “perigo” e “oportu­nidade”. Para os gestores de projecto que conseguirem ultrapassar o perigo de fica­rem sem projectos, terão uma oportuni­dade única de ultrapassar as dificuldades e encontrar soluções que certamente farão escola em tempos menos conturbados. Se­gundo algumas métricas retiradas do mer­cado de TI norte-americano, mais de 40% dos projectos terminam tarde, ultrapassam o orçamento em mais de 1,8 vezes, não satisfazem os requisitos técnicos em quase 70% dos casos e são cancelados em cerca de 30% das situações. Há, portanto, muito por onde melhorar.
Não duvido que as lições que estamos a aprender nestes tempos difíceis, onde nem a as leis da sobrevivência de Darwin parecem ter aplicabilidade, uma vez que estão a cair por terra empresas frágeis, mas também empresas extremamente robustas e saudáveis, nos sejam úteis de futuro. Um exemplo paradigmático é o da economia indonésia, que, embora fosse uma das mais confiáveis, tinha como principais clientes da sua bolsa de valores fundos internacio­nais compostos das várias bolsas orientais. Ora, quando a economia tailandesa ruiu, os fundos foram vendidos em massa e os seus efeitos foram catastróficos em todas as economias da região, incluindo a dita eco­nomia forte da Indonésia. A principal lição a memorizar é a de que hoje, num mundo globalizado, devemos analisar as empresas e mesmo os países não só de forma analítica, mas principalmente de forma sistémica.
Será preciso aplicar os princípios de ges­tão (de projectos inclusive) a toda uma cadeia de valor, desde o produtor ao con­sumidor, eliminando ao limite todos os custos que não tenham qualquer valor acrescentado perceptível. É assim previsível que a gestão se torne cada vez mais tran­sorganizacional e mesmo transnacional. A gestão de projectos pode e deve prover-se de meios e ferramentas para o novo mundo que está a chegar.

Miguel Arga e Lima
Gestor de projectos
Artigo publicado em “Vida Económica” a 31 de Julho de 2009